阿里离职员工“万字离职帖”，有何影响？

而在2023年底拼多多市值超越阿里时，一位员工就在内网发言称：“此刻难眠，也不敢想，拼多多市值直接来到1855亿美元，相比我们的1943亿美元，差距仅80亿美元，着实吓一跳。那个看不起眼的砍一刀，快成老大哥了”。

当时，在阿里内网马云罕见地参与了谈论并发言。马云先是对拼多多的成绩表达了祝贺，并表示：“我相信今天的阿里人大家都在看都在听。我更坚信阿里会变，阿里会改。所有伟大的公司都诞生在冬天里。AI电商时代刚刚开始，对谁都是机会，也是挑战”。

除马云外，阿里一众高管也有过类似的表述和反思。今年5月，CEO吴泳铭在内网也发帖谈“回归初心，重新创业”。

而在2024年5月，阿里巴巴集团发布2024财年年报。在一封联合署名的致股东信中，蔡崇信、吴泳铭表示，阿里巴巴永远关注未来，并表达了将积极对“大公司病”开刀、保持创业精神的决心——“在接下来的10年里，我们将再次视自己为一家初创企业，坚守‘让天下没有难做的生意’的使命初心，以创业的精神持续创新。我们将秉持长期主义，为今天而取舍，为明天而投资。”

阿里离职信，是面“镜子”

值得一提的是，在阿里离职信中，元安讲到的很多问题，其实也是很多大厂，大公司，乃至中小企业面临的问题。

在去年“618”前夕的高管会上，京东集团董事局主席刘强东发表内部讲话，宣布给采销大幅涨薪，并犀利抨击公司内部部分员工“躺平”现象。刘强东分享道：

“我们都想成为行业第一。没人愿意加入一家没有未来的公司，没人愿意加入躺平、睡大觉的公司，也没人愿意加入没有激情、梦想、荣耀的公司。真正是我兄弟，就不会希望京东变成这样。”

同样是去年6月，字节跳动文化官方账号“字节范儿”发布8项“大公司病”，并给出处方。包括非必要不开会，面对问题不回避不甩锅，跨团队协作时明确责任人，评价一件事要给出最真实反馈，只说大白话，不“骄傲”，不以“大公司”自居等等。

腾讯、美团的一把手、高管也先后在公开场合反思过类似的问题。在今年初，腾讯、网易等企业更是掀起了反腐风暴，反腐的背后同样是对企业文化重塑和信任重建的逻辑。

事实上，阿里这份近万字离职信，最大的价值，就是提供了一面镜子，每家企业的创始人、管理者都可以对照着去反省、思考自己公司存在哪些相同的问题，并着手解决，持续推动公司的发展。

元安殷切的万字离职信，以及马云的真诚回复，其实也是一场员工与企业的双向奔赴，在当下这一真话略显稀缺的环境下难能可贵。

正如元安本人也始料未及，并在社交平台上发视频回应道：

“大家好我是元安……因为已经离职没法回帖了，所以很多人转述马总跟无招给我的祝福，非常感谢你们。很高兴马老师能够看到，看到就有改变的希望，阿里巴巴一直是一个很独特的公司，我们建立价值观并将它纳入我们的考核，就说明我们真的很重视它，只要我们能面对这些问题，我们就能解决，这家公司，一定会变得越来越好……”

对于所有企业而言，其实都是如此，只要愿意去正视问题，主动面对并解决问题，公司的每个人都愿意努力的去改变，让这家公司变得更好，从坚持原则，敢说敢做，求真向善开始，有一份热发一份光，那么无论是企业，还是个人都能变得更好。

最后祝福阿里，期待阿里能够跨越世纪，成为一家活102年的好企业，也祝福元安，祝福每一个始终热爱生活的人，一切顺利，走出自己的风景。

元安离职信原文

阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，阿里巴巴的愿景是成为一家活102年的好公司。

当初受这一使命感召来到这里，期望能一起陪着度过长长的期限，因为阿里巴巴是一家伟大的公司。

刚进公司的时候，在创业大厦，中午去附近吃饭，大家都戴着工牌，除了周边店铺给我们的员工折扣价，更多的是享受那种被尊重和感谢的美好。

那时候被尊重不是因为阿里人收入高，更多的是阿里人很善良。我们的产品帮助了很多人，身边的人或多或少地感受到了阿里巴巴在解决各种问题，社会给我们的尊重来自对我们的品德与价值认可。

那时候，流行一句玩笑话：杭州丈母娘喜欢找阿里女婿，因为阿里巴巴已帮她们筛选过品性，阿里人靠谱。

已经不记得从何时开始，工牌已不太好戴了，这几年各种糟糕的事件与打击，外部社会舆论和内部员工心态，都发生了巨大的改变。也许丈母娘还喜欢找阿里女婿，因为收入高。

十五年走下来，客观地讲，不是外部单一的评价风向变化，是我们自己真的也变了。

我们已经失去了以前那种要为社会带来美好改变的梦想，我们谈论的是KPI，是工资、股票、房子，我们把客户和用户当流量当数据，我们谈的是怎样运营数据，怎样收割客户，我们的竞争消耗在内部361。

说实话，看到阿里内部核心的价值慢慢变差，我很担心，我们的使命还能够坚持多久，我们的愿景还能否实现。

先声明，我的绩效还可以，对于当前部门与主管也没不满，我也是自己有计划的离职，不是领礼包。因此写这篇帖子，不针对任何部门任何人，我说的是对于但凡符合我以下说的一些情况的任何部门任何人。

这是基于这十五年我自己感受以及各个BU朋友的交流后，总结的一篇帖子，更多的，是给公司整体和高层的一个反馈。我想，作为给公司最后的一些建议吧，希望公司能够好起来，觉得公司现在挺好的可以直接忽略本文。

好的我就不说了，主要说说存在的问题，有则改之无则加勉，有写的不对的地方，当我无知，也欢迎指正。再一次说明，以下问题不是指所有部门，也不是指对应角色或级别的人都这样，普遍但不全部，若有觉得被冒犯，我先道歉。

曾经辉煌

先讲一讲阿里巴巴为何会好，每个人都有自己的解释，我总结为4点：时代趋势、马总眼光、价值观、制度保障。

1. 时代趋势创造了巨大的机会

改开和全球化让我们迎来了生产力爆发，GDP按美元计算，从1999年1万亿，到2010年11万亿，到2024年18万亿，这个巨大的经济增长基础，是吹起一切的风。

互联网人数从1999年的890万到2020年接近10亿，智能机的普及让移动互联网用户从2005年几乎为0，爆发式地增长到2020年的9.86亿。PC和无线的蓬勃发展，孕育了大量应用和场景。

马总的眼光和定力抓住机会。B2B、淘宝、支付宝、阿里云……一次次战略决策，抓住先机，加上资源整合，围绕着电商，一步步搭建起了现在的阿里巴巴。

当然，还离不开强大的定力，特别是在阿里云的建设上，在当时外部不看好，内部不理解，业绩出不来的情况下坚持做阿里云，那还是要靠高年级同学相当大的毅力。

2. 价值观筛选与组建独特团队

有了战略与定力，接下来就需要一个有战斗力的团队，将战略执行到位，正是阿里的独特文化。让我们找寻了一批气味相投的同路人，让大家团结在一起为了共同的目标而战斗。

我们互相称同学，互相帮助，互相学习；我们上下称花名，因为是平等的，不是等级森严的。我们想让世界更美好，我们想解决各种问题。不能够讲进来的都是一样的人，但2015年之前，感觉阿里人的气味是比较接近的。

3. 良好的制度保障团队战斗力

价值观第一条：客户第一、员工第二、股东第三，对应的制度设计，让员工能够既为公司，也为自己而战。自由的文化让大家畅所欲言，思想开放：期权制度让员工将公司当家，同舟共济；HR的政委角色，让员工在遇到问题时，能够寻求帮助，在遇到不公时，能投诉有门。

外露疲态

从什么时候起，感觉我们在衰弱？没有明确的界限和标志事件，或许有人讲蚂蚁事件，不过我自己的感受，大约是2017年就开始了，秦嫣（2006年11月加入淘宝网，2015年4月离开，在阿里巴巴集团工作了超过8年时间）则在更早时留帖预警。

1. 整体大势逐渐降温

经过10多年的高速增长，2017年开始，互联网与无线用户增长率变成个位数，并且开始下降，直到2024年，突破十一亿用户，国内能渗透的人口已基本完成，增长基本停止了。当前主流的互联网产品，在2017年前基本都站稳了脚跟。

2. 外部收购多数失败

集团各个板块如日中天，开始做一些战略性投资，可惜的是，收购大多以失败告终，找了几个案例。

到店：2006年收购口碑网，那时O2O还在萌芽阶段，2010年时，大众点评还是小弟，美团刚出生，2011年口碑在一系列操作后，关停，2015年在支付宝流量支持下重启，始终不温不火，最后并到本地板块。

外卖：2018年收购饿了么，当时饿了么+百度外卖在外卖市场市占率50%以上，妥妥第1，没有两年时间，被美团反转。

单车：2017年投资ofo，2018年ofo挂掉，又投资哈啰单车，当前勉强和青桔、美团三分天下。

支付：2014年开始，支付宝的线下支付持续被微信蚕食，到2017年被打得找不到方向，到如今，心痛无比。

音乐：2013年收购虾米、天天动听，市占率21.9%，排第1，2016年，天天动听出局，2021年虾米关停

视频：2016年收购优酷土豆，市占率35%，排第1，现在沦为老三，只是腾讯视频、爱奇艺的一半。

电商：2016年收购lazada，当时是东南亚电商一哥，现在已被Shopee打败，TT也瓜分了许多市场。

此外，还有2017年几百亿收购的银泰、大润发，2024年开始逐渐出清，亏了许多，我们并未给这些行业带来颠覆性的改变，传统商业还是那个传统商业。

这么多年下来，收购并运营成功的好像就高德，还有一个UC。

口碑的两个阶段我都正好经历了，说实话，以当时的亲身经历判断，就知道必然无法成功。因为我们的手设极其简单粗暴：砸钱搞运营，做数据指标。

至于铺商家，做服务，做产品这些基本功，属于苦活脏活，周期长，投入大，见效慢，对KPI的影响远不如短期投钱砸运营来的直接、快速。于是这些基本功要么不愿意干，要么干的人换不到好绩效。

又恰好，2016年在支付宝，调去线下支付，支援线下战场，半年后，我感觉没救，不是市场激烈，不是微信太强大，是我们考核机制和文化不行。我们已经很难有长期主义者的定力，我们喜欢短期的兴奋剂，我们的团队协同作战也已经低效。

3. 内部创新少有成功

自2015年开始，集团创新业务鲜有成功，阿里云的坚定投入与壮大，离不开电商主业的刚需基础；盒马的声势离不开电商的线上用户互通，闲鱼也是淘宝业务的另一个孵化。

除开电商相关的衍生业务，完全零基础打出天地来的，似乎就一个钉钉，可能再加1个新秀夸克，其它的死的死，残的残。而这几年，外部起来的竞对许多，从不同的角度切入市场，对于集团的主营业务影响也不小。市场机会还在，不过我们抓不住。

内多积弊

和不同BU的人交流，对于公司内存在的各种问题及严重程度，自2017年开始，基本认知都差不多。共识是：越来越普遍，越来越严重。

到底有哪些，我把各种现象总结成三个方向，人、财、事。以下的描述不针对任何人，也不是符合描述条件的人就一定带来负面作用。

1. 人的问题

迷信外来：往往出一些新秀行业或公司，就迷信这公司的人都是不错的，喜欢给高薪高层级。其实他们更多的是赶上了1个势头，能力并不见得好，或者高手只是那些公司的核心创始人。

当年支付宝对微信、Uber的人极其高看，搞来一堆年轻高P，他们对业务不熟又想短期出业绩，对于业务也没历史感情，各种瞎指挥，杀鸡取卵，对于公司原有业务的破坏极大。

那时，我们经常吐槽，这些该不是对方派来的间谍吧。这些空降的中层，往往还会由于难落地，就会形成自己的派系，且目标多半又是熬期权，做的事又比较短视，我们需要新鲜血液，不过真的还是要擦亮眼睛，去掉滤镜。

新人招新：记得以前有规定，不到一定年限，没有融入阿里文化，是不能招人的。不知何时起，新人招新人比较常见了，甚至还见过不少试用期的同学就在面试。

我一直很疑惑，业务真的有这么急吗，他们自身能符合公司要求吗，这些自身还没理解阿里味儿的人，能够招来有阿里味儿的人吗。

野狗盛行：以前我们将员工分为金牛、野狗、白兔。我们强调要发掘金牛，除掉野狗，改进白兔。然而这些年，业绩高于一切，怎么能够投入少、见效快、结果大，就怎么来，而这种文化就会让野狗盛行。

因为他们可以不择手段，可以竭泽而渔，可以相互争夺。慢慢地，野狗获得业绩，拿到绩效和晋升，其他人想要生存下去，也慢慢地被同化，或者不断提高自己的防备能力，于是各种合作成本越来越高，因为信任越来越少。

白兔堆积：这几年小白兔、老白兔越来越多，有因为业务发展的瓶颈问题，有看不到希望和激励制度失灵而选择躺平的，有因为公司前几年风评不佳而不敢淘汰白兔导致的，也有派系文化内部滋养的白兔。

总而言之，真正干活的人越来越少，各种推诿拖沓的人越来越多。当然，还有许多做事过程像野狗，业绩结果像白兔的人。

2. 财的问题

级别通胀：我们的级别一直在通胀，一方面是输入型通胀（因为薪资水平不够，区间不够大或者不灵活加上这几年公司股价下行，与外部快速膨胀的公司有显著差距，又想要挖外来人员，迷信外来人员。于是在给对应合理级别，薪资却不满足的情况下，只能上调P级。）

另一方面是内在通胀（很多人论资排辈，机会越来越少，但人要留住，只能放水晋升。）见了许多这样的案例，最后给带来的坏影响就是：这人也能够拿这一级别，他能够拿，我为何不能？这样的人过段时间可能就直接带业务，会影响更多的人。现在我们的级别也隐藏了，只能讲，这些矛盾和问题，从表面转到了底下。

奖惩不明：绩效打分与薪资直接挂钩，但绩效不公开，导致主管有较大操作空间，虽有多级复议，有HR评估，但空间仍在，民间公认跟实际结果往往有差异。这种不透明的分配制度，进一步推动老板文化，以忠诚和服务老板为主。

2014年时，所在的部门曾经试点人人业绩自述、绩效公开，全体互评讨论。有效杜绝了据他人业绩为己有，把参与变主导，将锅甩别人，偷换指标概念等一些常见包装手段。

短期主义：和长期主义相反，现在更多的人是短期主义。之前吃大锅饭，积极性不高，后来每一个BU自己发期权，可惜各自突围没有成功，几把让底层员工基本没收益的回购下来，大家只能尽量看当前了。

现实点说，以前的我们，把公司当家，给公司多创造业绩，多节约成本，多出的每一分价值都可以在将来成倍变现。现在的同学，纵有这个想法，好像也没实际作用，这真是个恶性循环，和一些老同学交流，有人感慨：我爱公司，但是公司爱我们吗。

3. 事的问题

战略不清：这几年对未来的判断和战略其实并不清晰，也渐渐脱离了用户。从上至下的传递，要么过于笼统，要么就是简单数字拆解，没见得什么让人兴奋的有效手段，中高层断层了。当然，回归用户，回归互联网，Allin Al，出清传统商业这些战略，总算见到些眉目与曙光。

既要又要：我们之前总觉得既要、又要、还要、也要，是值得骄傲的事情，是我们的能力很好。其实现在看，当时的大风，才是支撑起这么多“要”后面的基础。

当大风停止，这么多“要”后面的不合理，就滋养了不合理的做事方式。当增长变缓，竞争加剧，人员臃肿的情况下，还是要少投入短周期高目标的事情。各种违背客观规律的现象出现了，而导致这些现象的人，或者是不专业，或是有意迎合，或者能够竭泽而渔。

运营数据：如何短时间内小投入就能拿到业绩？答案是运营。运营搞活动，指标蹭蹭涨；定向刷数据，ROI最佳；涨不动了？定义新口径。左右互导，叠加覆盖……各种手段都见识过，产品长期建设带来的价值则相形见绌，因此也就长期忽略。

我做过几年运营，我不反对运营，产品的不同阶段都需要不同的运营手段来帮助产品获取更好的市场，但现在，我们把运营当成了主要的手段。很多时候，运营带来的虚假繁荣，掩盖了产品的空虚.于是，要么一直戒不掉这一口瘾，要么热闹散去，一地鸡毛。

官僚主义：许多8、9、10，不落地，不深入行业，升了高级别就容易空谈，数着自己的辉煌经历，夸夸其谈，而又对如今的业务没实际有效的帮助。返回搜狐，查看更多